Po pandemii firmy przestawiają się na nowe modele zarządzania
Pracownicy, którzy nie wiedzą, jak ich praca przekłada się na realizację strategicznych celów firmy, nie są wystarczająco zmotywowani i pomimo systemu zachęt mniej chętnie angażują się w nowe inicjatywy – wskazują eksperci AICPA & CIMA. Ich zdaniem większe zaangażowanie zespołów jest warunkiem kluczowym dla sukcesu przedsiębiorstw. Dlatego tak istotna jest współpraca między działami finansowymi, które mają wpływ na cele i strategie, oraz HR, które odpowiadają za kapitał ludzki. Na tych dwóch elementach powinny się opierać nowe modele zarządzania wydajnością wdrażane przez biznes. Okres wychodzenia z pandemicznego kryzysu jest dobrą okazją, by ten proces rozpocząć.
Kryzys związany z pandemią COVID-19 sprawił, że przedsiębiorstwa musiały zrewidować swoje cele, strategie i modele działania, żeby dopasować się do nowych realiów. Dlatego w tej chwili wiele z nich odchodzi od tradycyjnych sposobów zarządzania i planowania, przestawiając się na bardziej zintegrowane modele, łączące m.in. aspekty operacyjne i finansowe. Dzięki temu są w stanie zyskać nie tylko przewagę konkurencyjną, ale i większą odporność na rynkowe zawirowania.
– Żyjemy obecnie w bardzo niepewnych czasach. W dodatku ten brak stabilizacji, z którym mamy do czynienia każdego dnia w XXI wieku, raczej już z nami pozostanie. Dopiero otrząsamy się z szoku, jakim była pandemia COVID-19, która skłoniła przedsiębiorstwa do pilnego zrewidowania sposobu prowadzenia działalności, przyjrzenia się swoim modelom operacyjnym i podjęcia decyzji o zmianach, które były konieczne, by utrzymać konkurencyjność – mówi agencji Newseria Biznes Peter Spence, Associate Director w zespole badań i rozwoju, AICPA & CIMA.
Aby wygrać w postpandemicznym świecie, firmy muszą przyjąć nowe sposoby zarządzania wydajnością, które opierają się m.in. na talentach pracowników, w pełni wykorzystują model biznesowy, systemy, procesy i procedury oraz aktywnie angażują interesariuszy – to jeden z głównych wniosków nowego raportu „Reimagining Performance Management”, opracowanego przez AICPA & CIMA we współpracy ze Światową Radą Biznesu na rzecz Zrównoważonego Rozwoju (WBCSD). Na jego potrzeby przeprowadzono szeroko zakrojone badanie, obejmujące rozmowy z 42 liderami finansowymi, HR i operacyjnymi w 32 firmach, w tym m.in. w globalnych korporacjach, takich jak HSBC, Coca-Cola, AstraZeneca, Nestlé, Nike i Unilever. Następnie odbyła się seria okrągłych stołów z 34 liderami w firmach z USA, Wielkiej Brytanii, RPA, Singapuru i Brazylii. Na tej podstawie eksperci wyróżnili szereg dobrych praktyk, które firmy powinny wdrożyć, żeby w trudnych, postpandemicznych realiach móc utrzymać konkurencyjność i osiągać lepsze wyniki biznesowe.
– Zaangażowanie pracowników w strategię biznesową przedsiębiorstwa jest kluczowe. Ludzie są głównym czynnikiem decydującym o wartości organizacji. Jeśli nie zdołamy połączyć ich zadań ze strategią firmy, to trudno będzie ich zaangażować w jej realizację – podkreśla Peter Spence. – Wszyscy liderzy, z którymi rozmawialiśmy, wspominali, że ludzie są siłą napędową w ich przedsiębiorstwach. Ich zdaniem zaangażowanie ludzi w realizację strategii jest absolutnie kluczowe dla osiągnięcia sukcesu.
Z raportu wynika, że firmy powinny wdrażać takie systemy zarządzania, które będą zachęcać pracowników do brania odpowiedzialności za nowe projekty i inicjatywy bez obawy przed potencjalną porażką i jej konsekwencjami. Równie ważne jest to, żeby wartości, cele i strategia firmy były dla pracowników zrozumiałe.
– W organizacjach, w których te cele nie są wystarczająco wyraźnie nakreślone, zachęty dla pracowników okazywały się niewystarczające, aby ich zmotywować. Ludziom trudno było dostrzec, że ich praca może mieć pozytywny wpływ na sukces przedsiębiorstwa – mówi ekspert AICPA & CIMA. – Z kolei tam, gdzie te cele były klarowne i funkcjonowały różnego rodzaju zachęty, które łączyły codzienne zadania z celami strategicznymi firmy, okazywało się to wystarczające, aby zainspirować i zmotywować pracowników.
Dane Instytutu Gallupa, przytaczane w raporcie Enpulse („Zaangażowanie” 2020), również pokazują, że wysoki wskaźnik zaangażowania pracowników może być remedium na wiele bolączek współczesnych firm. Te, które przywiązują większą wagę do tego aspektu, osiągają średnio o 22 proc. większe zyski i o 21 proc. wyższą produktywność, a ponadto mają o 60 proc. mniejszą rotację wśród pracowników i o 37 proc. niższy wskaźnik absencji w pracy. Z badań Gallupa wynika jednak, że średnio tylko ok. 34 proc. pracowników jest zaangażowanych w swoje obowiązki zawodowe, co skutkuje obniżoną efektywnością, zwiększoną rotacją i niższymi zyskami. Dlatego też firmy powinny bardziej pochylić się nad tym zagadnieniem.
Ze współtworzonego przez AICPA & CIMA i WBCSD raportu „Reimagining Performance Management” wynika również, że – obok zaangażowania pracowników i budowania inkluzywnej kultury korporacyjnej – równie ważną kwestią, która przekłada się na wyniki finansowe, jest też ścisła współpraca pomiędzy poszczególnymi pionami firmy.
– Zaczynając nasze badania, spodziewaliśmy się, że zespoły ds. finansów i zasobów ludzkich ściśle ze sobą współpracują, aby zapewnić zbieżność celów oraz przełożenie ich na realizację strategii. Tymczasem okazało się, że te działy często pracują w oderwaniu od siebie. HR skupiał się na procesach ściśle związanych z kapitałem ludzkim, jak np. zarządzanie efektywnością w procesach rekrutacji, szkoleniach i rozwoju zawodowym. Działy te nie były w stanie albo nie miały czasu angażować się w analizę synergii między efektywnością indywidualną a wydajnością przedsiębiorstwa i we współpracę z zespołami finansowymi. To było dla nas niemałe zaskoczenie – mówi Peter Spence.
Z raportu „Reimagining Performance Management” wynika, że specjaliści do spraw finansów mają do odegrania kluczową rolę w tym, aby wspierać swoje organizacje w lepszym wykorzystywaniu zasobów i osiąganiu celów strategicznych. Oprócz dostarczania analiz i informacji mogą ułatwić lepszą integrację między ludźmi i procesami, co przekłada się na większą efektywność i konkurencyjność firm. Obecnie tworzenie kultury korporacyjnej opartej na wydajności pozostaje wyzwaniem dla wielu organizacji.
– Systemy zarządzania wydajnością, które odziedziczyliśmy po XX wieku, opierające się na hierarchicznej władzy dowodząco-kontrolnej, wyraźnie nie sprawdzają się w realiach niespodziewanych sytuacji, z którymi dziś borykamy się na co dzień. Przede wszystkim dlatego, że zaprojektowano je właśnie po to, aby niespodzianek unikać – mówi ekspert.
Specjaliści z AICPA & CIMA podkreślają, że zmiana sposobu zarządzania powinna być jedną z lekcji wyciągniętych z pandemii COVID-19. W tak dynamicznie zmieniającym się otoczeniu firmy nie mogą się skupiać wyłącznie na wynikach finansowych, ale postawić na długofalowe strategie i budowanie trwałych wartości.
– Aby przetrwać w świecie po pandemii, musimy poszukać nowych sposobów zarządzania wydajnością, które integrują ludzi ze strategią, wykorzystują modele biznesowe i wprowadzają nowe sposoby pracy. Kluczem do sukcesu takiego podejścia jest rozwinięcie w przedsiębiorstwach odpowiedniej kultury wydajności. To kultura, w której ludzie czerpią inspirację, zaangażowanie i motywację z celów swojej organizacji – podkreśla Peter Spence.
